无法聚焦的中国酒店集团 正在渐渐失去现在和未来

虽然每年我们都能看到诸如酒店集团六十强之类的榜单,但酒店集团的利润与他们的规模化扩张数字并不成正比。与此同时,酒店集团的品牌增长与延伸倒是越来越丰富,许多令人眼花缭乱的品牌与概念被制造出来贩卖,号召更多的投资者进入这个传统而新鲜的行业。只有为数不多的坚持差异化定位或聚焦于更细分市场的品牌或集团实现了强大的规模与利润的双丰收,更多的酒店集团则在市场规模化与低价营销竞争的泥沼中,艰难行进。看不见现在,更无法清晰地看到未来。

什么都想要

市场越大,专业化企业就越多。或许是我们对中国庞大的市场熟视无睹,我们一直简单理解为中国酒店业在一个相对的范围内竞争,其实,中国的市场基数十分庞大,任何一家酒店集团如果要形成规模化,失去聚焦是难以实现的。

如果把时间切回到二十年前,问一家酒店集团的高管,或是业主,你们要做什么样的酒店品牌,或是酒店定位?“我们都要。”这几乎是完全一致的回答。

我曾在一家县级城市协助筹建过一家建筑面积达一万多平方米的综合酒店,业主考察了上海、杭州等多地的四星、五星级酒店,他对餐饮宴会、客房、健身娱乐等着了迷,认为这些都是营收点。这也几乎是那个时代筹建酒店的业主的共性需求。

这个问题同时摆在管理公司高管面前,他们的选择也一样,五星、四星、三星级全管,会议酒店、度假酒店、商务酒店兼备,或者把会议和度假加一块掺合一下。为了适合更多的消费群体,房价可以定位在300到2000元之间。如果有高端客人觉得不够体面,行政酒廊也是个不错的选择。“我们为什么要限制自己呢?”没有人觉得这个定位和选择有什么问题。

笔者读书时,曾选择国内的酒店集团样本做战略定位分析,前些年除了几个大的经济型酒店品牌是聚焦于特定市场与单一品牌策略之外,其他的酒店集团都差不多是一个面孔:多品牌,多层级,相互交叉,缺乏品牌的个性语言,没有品牌标签等等。

从短期来看,这些策略确实有效,拓展并输出管理了一定量级的酒店。但如果我们把二十年的酒店自然增长率和集团增长率相比较,其实会更有意思,许多酒店集团的增长率并没有跑赢社会平均增长,所以,这个红利并不值得酒店沾沾自喜。

从长远来看,一旦市场产生分化或有聚焦的品牌介入,基本上会产生两个完全不同的结局:经济型酒店集团可以在五年内成为上千家单店级的品牌企业;而什么都想要的传统酒店集团仍然在为突破百家努力打拼,利润更加不忍直视。

品牌延伸

品牌延伸也是所有略具规模的传统酒店集团的共同选项。

一家酒店集团在一种模式上取得了成功(要清晰地区分是市场给予还是定位的成功),他们都会不约而同地选择更多。单一经营和聚焦对他们而言则意味着保守。“我们什么都能做。”当市场上出现经济型酒店时,他们也会搞一个经济型酒店品牌,然后用高星级的定位与运营模式去运行经济型酒店。当然,时间会给他们答案。中档酒店登场后,他们更加迫不及待地选择跟进。

与跟风进行品牌延伸的酒店品牌不同,西南航空的“聚焦”值得酒店业借鉴。该航司只选择单一经营,只有商务航线,没有度假航线;只有经济舱,没有头等舱和商务舱;不供餐、不托运宠物;只用一种机型,精准聚焦使得西南航空成立40多年来一直保持着良好的盈利情况。

显然,聚焦与单一经营更加有利于改善经营。但许多酒店集团一边在亏损的边缘苦苦挣扎,一边却不断拓展品牌与新战场,即使他们看到了经济型酒店的巨大成功和聚焦在中档酒店的品牌的成功先例,但“什么都做”品牌延伸思维仍然严重阻碍着他们去做减法。

我们可以在连锁酒店只看到单一的房型品类,然后,再看一些传统酒店集团的中档品牌,多房型、多价格区间、装修和功能配比与星级酒店并没有两样,显然这就是品牌与定位成功之道上的“精准聚焦”的差异,但愿意选择单一聚焦经营的酒店集团屈指可数。他们不愿放弃的,其实是过去几十年市场增长的红利,却被他们错误的理解为是品牌成功之路。

甚至有酒店品牌提出要把酒店的公共空间商业化,如新零售创新等。他们把酒店客房放在OTA上去贩售,给人以高额的渠道费用,一边去努力设想在自己的会员系统上去卖床垫和毛巾之类的附加品,赚取三瓜俩枣。无论何时,客户最先的选择永远是核心产品,如果酒店无法聚焦到核心品牌与核心产品的原点上来,将无法清晰把握未来。

品牌延伸则是相对轻松的一条路径,是一种低廉且合乎逻辑的成功方式,人的本性使然,会自然朝着相对舒适的路径上走。聚焦则意味着选择。

产品代沟

一个品牌“拥有”的市场,会被另一家公司的下一代产品替代。这一模式在不断上演。

在排名靠前的规模酒店集团里,我们看到许多非酒店人的身影。据报道:“OYO在中国招人,从不强制人才要有酒店从业背景。”为什么新一代的酒店产品都不是由老一代的酒店人开发的?这就是代沟现象。

老一代的酒店人总是一厢情愿地认为他们的品牌和产品可以延伸到下一代,但下一代并不领情。有时候,酒店集团开发出“新”产品,但新生消费者在看到品牌延伸的名称时就把它归入老一代产品,跨越产品代沟对传统的酒店集团而言是个巨大的挑战,为这一点做好准备的酒店也不多。

在我比较熟悉的一个酒店集团里,有一位在星级酒店规模取得一定成绩的酒店人开始挑战中档产品的规模化,无论产品、功能、品牌标签都没有跨越代沟,且让我们期待他的市场答卷。

另外,我们看到一些IT出身的人做出了强大的酒店品牌并迅速规模化,还看到了娱乐化的品牌营销,场景与IP叠加的品牌故事,虽然产品并没有多大的新意,但他们成功地给新生代消费者以明确的信号:我就是新生代,选择我才意味着你们跟上了消费时代,这会让更多的非理性消费者趋之若鹜,从而形成很强的市场号召力并转换成会员,业绩转换也随之实现。

今日的中国酒店市场,一大批存量酒店面临转型升级,如果在定位之初没有把产品代沟想清楚,那么接下来,酒店业者就该为投资回报而辗转反侧了,毕竟拥有新生代才有业绩回报。

如果不谈业绩,我们拿什么来谈未来呢?

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